在做研发管理咨询的时候，我经常会被问到一个问题，有时候甚至是被置于“断官司”的场景下被询问到这个问题，“王老师，您说，到底应该要谁来写需求？是研发人员还是产品/市场人员？”

市场部门和研发部门对立越是严重的企业，对待这个问题的答案越是期盼。而我，永远都会给出一个非常“狡猾”的答案：“这取决于这次的咨询活动是哪个部门花钱请我来的。如果是市场部门掏钱请我来的，那我的回答一定是‘Absolutely，市场人员写需求’；如果是研发部门请我来的，那我一定回答‘No doubt，研发人员写需求’。”

在我对我的答案做出解释以能够达成“自圆其说”的目的之前，请允许我写介绍两个典型案例--

案例一

越来越多的研发型企业为了降低人力成本和/或转嫁经营风险，都在尽量选择将产品研发价值链上的非核心竞争力的环节“外包（outsourcing）”出去。最早被外包的是“制造“环节，后来又有了”ODM“设计外包模式，再后来甚至将若干管理流程（人力资源管理、财务管理、行政管理……，等）外包出去，这被称作”BPO“（业务流程外包）。但是，到目前为止，我们还没有看到哪家公司敢于将”需求“环节、特别是业务领域级别的需求环节（在本文的以下部分，我们将其称之为”业务需求“，对应于产品开发领域的”产品需求“）外包出去。为什么？因为”业务需求“与市场细分、客户细分和产品规划呈直接的正相关关系，毫无疑问在任何企业这都是最关键最核心的竞争力。

案例二

2009年3月，我几乎同时接手了两个业务领域完全重叠的研发部门关于“研发流程设计和实施“主题的咨询项目：A银行信息科技部和B银行信息科技部。按照常理，这两个组织定义出来的研发流程应该是相类似的。但是，由于各自的上级机关（总行）给予他们各自的业务目标不尽相同，所以导致各自的流程大相径庭--

A银行信息科技部被赋予的目标是”IT引领业务“，于是A银行信息科技部的整个研发流程以强调业务需求的捕捉、开发、分析和规格化为龙头，以业务需求向产品需求的分解、产品需求的架构级实现解决方案为两翼；

B银行被赋予的目标是”IT支撑业务“。 而B银行信息科技部的研发流程相对简单一些，就是以业务需求完整、一致、双向可跟踪的实现过程为管理重点。

相应的，在两个研发部门内部，对于人员的能力要求和能力培养目标也有显著的区别--

A银行信息科技人员，尤其是需求分析人员，除了具备传统的软件工程技能之外，还需要具备相应的银行领域业务知识和业务技能，包括业务模型抽象、业务流程设计和业务规则实现……等；

B银行的It人员在知识和技能结构要求与培养上，与一般的软件外包开发公司没有什么质的区别。

在这种情况下，哪一个银行的信息科技人员可以在职业发展的道路上可以走的更远？我相信大家一目了然的。

两个案例讲完了，我想我也将我的答案解释清楚了。我的观点：需求开发与需求管理能力是一个研发型组织的核心竞争力。它集中地体现了该组织的业务能力和技术能力，它是这个组织能够长治久安的可持续发展的基本保障，它也是反映该组织到底能够在自身业务领域处于怎样地位的基本指标。毫不夸张的说，在一个组织内部，哪一个部门掌握了这个能力，哪一个部门被赋予了相应的职责，哪一个部门就具备了在该组织内部最重要的话语权。

所以，我真心的希望，今后不再有同学拘泥与“谁一定要写需求“、或者”谁一定不写需求“。我们真正需要关心的是，在产品需求开发和需求管理的过程中，每一个部门各自承担怎样的职责、扮演怎样的角色、从而发挥自己的专长：市场部门对于客户期望值了解的最为敏锐，研发部门拥有最雄厚的架构级设计能力从而可以保障需求的可实现性与可测试性，而维护部门（技术支援、产品安装部署与应用）依托自身贴近产品运行一线的优势来保障需求的可维护性。”众人划桨开大船“是我们所喜闻乐见的，”个人自扫门前雪“是我们所不愿意看到的。