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中天华夏研发管理咨询

向华为学习产品战略规划


向华为学习如何打造爆品-图片-2.png

课程对象

规划组成员(角色)在产品战略规划过程中的作用
公司、事业部或产品线负责人产品战略规划的核心决策者,也是产品战略规划的受益人。负责为产品战略指明上级的方向与思想,同时也是重要信息的输入者
产品经理/规划经理产品规划的组织这,需要负责端到端的产品规划、产品研发、产品上市和生命周期管理
营销代表对市场信息进行输入、评估,对产品销量进行预估,对销售策略负责,是产品战略规划的核心角色。
研发代表评估技术可行性,提供技术趋势评估,对研发资源和能力进行评估,是产品战略规划的核心角色
财务代表规划过程中评估产品投资回报、盈亏平衡等财务数据,从财务视角评估成本、收益、风险等重要信息,帮助把有限的资源投入到财务回报最大的地方
客户服务代表(售后)对于很多产品,服务是产品密不可分的组成部分,同时也存在成为服务产品,持续盈利的可能。是产品战略规划不可或缺的一些方面
采购代表产品规划过程中,会包括采购策略的考量,规避严重的供应链领域风险。对制造业企业来说供应链(采购)是重要的支撑领域
制造代表需要考量制造领域的资源与能力、工艺水平,提出和评估制造的策略
.......



课程收益

  • 01

    产品研发管理领域业界权威讲师,联袂主讲

  • 02

    源自华为余承东产品战略团队的顶级产品管理专家

  • 03

    按企业分组,结合企业真实业务场景实战研讨

  • 04

    全套产品战略规划工具、模板、表单,直接应用与实际工作

  • 05

    现场知名咨询落地专家指导,提升消化吸收,答案就在现场

  • 06

    直播答疑,下课不下线

  • 07

    线上平台扩展学习、复习复训、将学习到的知识应用到工作当中(单独购买) ,事半功倍

综述:华为如何进行产品规划

  •     产品战略规划在产品管理体系中的作用

  •     产品战略的价值与意义

  •     华为爆品战略及规划的组织(战规、产品管理部、MKT、PMT……)

  •     华为爆品的战略规划过程(战略规划流程及规划日历)

  •     华为爆品战略规划依据的方法论(BLM+MM)


以下课程核心内容,以沙盘演练贯穿全过程围绕贵司实际产品,以结果输出为导向实战研讨

Workshop1

      方法工具1:  BLM方法论框架、双差分析

      沙盘实战1:  机会差距分析、业务差距分析

      收益1:  识别现状与愿景目标之间的差距(包括业务差距和机会差  距两个方面),规划的全部工作就是要弥补现状和目标之间的差距

Workshop2

      方法工具2:  PESTEL、产品及技术生命周期、产业价值转移、需求预测

      案例分析2:  1、 挖掘客户需求

                           2、诺基亚为何插草卖身

                           3、IBM如何甩锅联想

      沙盘实战2:  市场趋势分析

      收益2:  通过对市场环境、产品与技术生命周期等各方面的分析,获得对市场的深刻洞察,并发现其中潜在的机会

Workshop 3

      方法工具3:  市场细分维度、细分的原则、细分过程

      案例分析3:  1、华为如何快速推出鸿蒙

                           2、安防监控产业链分析

                           3、mate系列如何精准定位和洞察目标用户

      沙盘实战3:  针对本公司的实际情况,完成市场细分维度的设定

      收益3:  明确的定位客户群体,清楚目标客户的特征,为进一步的细分组合和产品定位提供分析基础,明确选择目标市场,同时详细描绘特定目标客户的特征、需求及未解决的问题,推导出有针对性的产品策划;用结构化的方法、角度去考虑客户的需求

Workshop 4

      方法工具4: 客户画像、细分市场描述表、$APPEALS、购买决策分析

      案例分析4:  1、H为何这么快实现世界第一?

                           2、OPPO的分析

                           3、小米的竞争分析

      沙盘实战4:  针对本公司的实际情况,完成市场细分维度的设定

      收益4:  明确的定位客户群体,清楚目标客户的特征,为进一步的细分组合和产品定位提供分析基础,明确选择目标市场,同时详细描绘特定目标客户的特征、需求及未解决的问题,推导出有针对性的产品策划;用结构化的方法、角度去考虑客户的需求

Workshop 5

      方法工具5: 波特五力、产业链分析、竞争格局分析、行业集中度分析、战略轮盘分析、关键成功要素(KFs)分析、标杆分析

      案例分析5:  1、HTC的昙花一现

                           2、华为“鸡蛋里飞出孔雀”

                           3、H公司对区域的分析

                           4、华为如何对标学习

      沙盘实战5:  贵司某产品线的竞争分析研讨

      收益5:  利用各种分析模型,分析得出本产品线的竞争环境、态势,识别主要竞争对手,分析竞争优劣势,寻找机会

Workshop 6

      方法工具6: 优劣势分析、核心竞争力分析、财务分析、SWOT分析、BCG矩阵

      案例分析6:  1、苹果和华为的战略退却

                           2、H公司企业网机会分析

      沙盘实战6:  贵司某产品线自身优劣势分析、并通过SWOT分析识别贵司某产品线的市场机会

      收益6:  综合内外部的分析,获得产品线优劣势及机会与威胁,并初步形成下一步的行动策略

Workshop 7

      方法工具7: 战略意图与愿景、近期与远期目标

      案例分析7:  1、各大公司如何设定愿景

                           2、余承东如何设定目标

                           3、H公司5年战略目标

      沙盘实战7:  贵司某产品线战略意图设定

      收益7:  根据前述分析,对产品线战略愿景、目标进行确定和修正,避免假大空的目标和不可落地的愿景等典型问题

Workshop 8

      方法工具8: 创新曲线、创新的维度、未来业务组合、Ansoff矩阵、创新的多种模式、纵向创新与横向创新

      案例分析8:  H公司的“碗里、锅里、田里”、H公司与Leica跨界创新

      沙盘实战8:  贵司某产品线创新焦点的识别

      收益8:  根据分析结论,研讨需要聚焦的创新点,建立竞争优势。考虑产品线的创新周期与路线,为持续创新与市场成功奠定基础

Workshop 9

      方法工具9: 业务设计的6个方面、细分组合、帕累托原则、SPAN分析、三种基本战略、蓝海战略、价值获取方式、活动范围、战略控制点

      案例分析9:  1、京东与淘宝的差异化

                           2、P&G的产品组合

                           3、亚马逊、微软、苹果、华为的业务设计

      沙盘实战9:  贵司某产品线的业务设计与战略控制点

      收益9:  确定产品线的业务及盈利模式,包括价值设定、业务范围选择、目标客户选择、基本的竞争策略、盈利方式等等多个方面。同时明确产品线的战略控制点,以便明确地定义竞争优势的来源

Workshop 10

      方法工具10: 各领域策略、关键任务、组织、人才、氛围

      案例分析10:  1、H公司终端产品SP策略

                             2、如何创造并放大优势

                             3、产品路标举例

                             4、华为为何成立产品线

      沙盘实战10:  讨论并设定贵司各领域执行的关键策略及各领域关键任务(包括但不限于组织、文化、流程、人才等)

      收益10:  将前述分析获得的各项策略及目标,逐层分解到各领域,并形成各领域的关键任务与子领域的目标



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