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高层领导,别让自己成为IPD变革的阻力

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摘要: IPD管理变革是一个系统工程,要求企业从组织架构、业务流程、绩效考核、项目管理等多个层面进行调整。变革从来都不是一件容易的事,高层领导的支持和参与是变革成功的关键因素之一。

       IPD管理变革是一个系统工程,要求企业从组织架构、业务流程、绩效考核、项目管理等多个层面进行调整。


       变革从来都不是一件容易的事,高层领导的支持和参与是变革成功的关键因素之一。


       社会变革经常要付出鲜血的代价,企业内的变革也常常会引起剧烈的冲突。变革的阻碍可能来自习惯的惰性、既得利益者的反对,也可能来自消极的大多数。扫除这些阻碍的关键在于高层领导,因为在通常情况下,高层管理者既有权力,也有意愿推动变革。


       由于IPD变革的覆盖面广、资源耗费多、复杂度高,启动变革一般都需要由高层领导、甚至是公司CEO直接发起,在遇到阻力的时候,也都会由高层领导直接出面处理,通过表态、授权,甚至直接参与变革,排除障碍。


       看起来,似乎高层领导都是变革的发起者、推动者、领导者。然而在我们实施的很多IPD项目里,领导有时却成了变革的阻力。


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     变革,既要改变别人,也要重塑自我

       变革,缘于企业中存在的诸多突出问题,比如:产品开发质量差、进度慢、成本高,并且市场成功率低,这些都是发起变革的原因。因此,企业需要一套优秀的研发管理体系,来优化管理模式,改进工作方式固化优秀实践,让成功从偶然变成必然。


       在高效的管理体系里,对员工的职业素养有较高的要求。日常的工作开展,要求以规划驱动、计划驱动、流程驱动。在有的企业里员工达到了要求,反而恰恰是领导,常常成为规则的违反者。


      下面是常见的一些现象:


  •       流程意识薄弱,领导自己处理事情,经常超越流程,临时决策,越级指挥。

  •       计划概念薄弱,会议遗留需要自己解决的问题,经常超期未处理,总是要别人催。

  •       作为流程环节的审批人,经常不能按时完成,成为流程执行的阻塞点。

  •       在公开场合,对变革的困难和不足轻易表态,引起人心浮动。


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       从依靠人,到依靠流程,这个转变看似简单,但执行起来却很困难。流程制度建立起来,要所有人共同遵守才能产生价值,而人对习惯和过往经验的依赖,导致天然性地对新流程制度有抵触心理。这种人性上的弱点可怕之处就是,领导一个随意的行为,就可能会使流程推动人员的大量努力付诸东流。


       一个优秀的管理者,会自始至终从自身做起,在开展变革工作过程中,他们会自己的行动做表率支持与鼓励员工推行新的工作流程。领导在企业内的地位决定了他们的言行总是在众人瞩目之下。很多时候,员工将根据衡量领导的举动来决定他们自身是否相信变革,遵从变革,这一点在管理本不是很正规的企业中尤为明显。



       砍掉自己的权力,你真的想好了吗

       管理体系,是由流程制度组成的,从依靠人的能力和努力,转变为对依靠流程制度。


       20多年前,IBM顾问在和任正非谈变革时,问任正非是不是下定决心变革。IBM顾问说绝大多数西方公司没有想好,因为改革就是革自己的命,世界上没有几家公司能够真正成功变革。


       我们在IPD体系设计时,会将决策权力合理分层,分布在不同的团队或角色中。从高层领导的角度,一部分权力会逐步下放下去。


       有的领导习惯了过去的工作方式,一方面希望从沉重的工作负荷中解脱,另一方面又迷醉于事事听取汇报,将所有权力集于一身的快感。


       有的领导技术出身,虽然当上了高层领导,但仍然喜欢参与一些技术讨论。可是却区分不开领导的身份与技术专家的身份,经常把业务决策的方式带到技术讨论中,挫伤了其他技术专家的积极性,也无法保证技术方案的质量。


       高层干部不能习惯性地扎到事务性的工作中去,而应专注于指明方向,管理好团队运作。如任正非强调的,高级干部要砍掉他们的手和脚,只留下脑袋用来仰望星空、洞察市场、规划战略、运筹帷幄。



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    结语

高层领导由于其特殊的地位,拥有较大的影响力。既可能在变革过程中发挥重要作用,也可能因为不恰当的言行,对变革的推动产生负面影响。因此,高层领导更应当注意的行为,切记不要做出不利于流程改革的举动,要积极发挥推动流程的表率作用,维护流程的权威性。


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