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从华为变革的“七个反对”来看IPD变革的误区

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摘要: 华为在多年多次的管理变革中,总结出管理变革的“七个反对”,非常值得大家借鉴。本文通过对“七个反对”的理解,期望能对进行IPD变革的企业有所帮助。

【前言】


       古人说:“治大国如烹小鲜”,不可轻动。但华为的成功,与华为多年以来持续不断地进行管理变革密不可分,从下面这张图就可以看出,华为各个领域的变革是如何伴随着销售规模的成长的。


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       也正因为华为的成功,使华为的管理体系成为众多中国企业的学习榜样。在这些学习者中,有很多企业取得了巨大的进步,然而也有很多企业在这个过程中付出了巨大的代价,步步坎坷,效果难以令人满意,甚至带来了诸多不良后果以及巨大的损失。


       其损失绝不仅仅在于咨询费用,也不仅仅在于变革过程中耗费的人力物力,变革过程中对日常业务的影响,更在于变革的失败,会大大挫伤企业对变革的信心,使企业失去通过管理变革追求卓越的机会。


       因此像IPD这样的管理体系变革,不变则已,变则必胜。要先胜而后战,做好充分的准备。


       华为在多年多次的管理变革中,总结出管理变革的“七个反对”,非常值得大家借鉴。本文通过对“七个反对”的理解,期望能对进行IPD变革的企业有所帮助。


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                                                                      华为的管理变革的“七个反对”


       壹——变革者要想清楚自己为什么要变革


         在我们这么多年来做咨询的过程中,看到很多企业抱着学习华为的初心,引入IPD变革。而在学习华为的过程中,缺乏对IPD的深刻理解,刻意模仿华为的IPD,形似而神不似,变革过程中遭遇严重的水土不服,常常陷入“IPD适合我们吗”这样的困惑。


       而成功的变革者无不先想清楚自己业务运营过程中的痛点是什么,IPD的管理思想和主要工具方法是什么,IPD能解决我们什么问题,能给业务带来什么样的促进,这样才能在变革的过程中知道如何灵活设计IPD,使其适合自己的业务特点、企业特点、甚至人员特点。


       管理体系一定是为业务运营服务的,任何偏离这一基本点的变革,都注定是做无用功而走向失败。世界上不存在绝对完美的管理体系,只存在能解决问题,帮助业务成功的管理体系。我们看一下“七个反对”中的前三点,无一不在揭示这一点。

 


       第一点:反对完美主义


      “完美”可能意味着要求极度精确从而不可能在现实中执行,而刻意地精益求精可能意味着极其精细繁琐,从而对资源有着极高的要求,可能导致效率大大地降低,而所谓的“创新”有可能会变成自我“创伤”。


       第二点:反对繁琐哲学


       不是每一个变革者都知道,华为产品的毛利率有多高,华为的产品开发团队规模有多大,华为精细复杂的流程和极其细分的岗位分工需要多么大的管理成本。而这些,并不是每一个行业、每一个企业都适合的。


       第三点:反对盲目创新


       另外,创新一定是有成本的,是有损伤的。即使持续不断变革的华为,也反复在强调“小改进,大奖励,大建议,只鼓励”,强调 “鲜花插在牛粪上”的创新,从不离开传统去盲目创新,而是基于原有的存在去开放,去创新。创新者必须明白,创新的两面性。


       所以在所有的流程建设过程中,一定要以支撑“业务运营”为中心,就像业务运营一定要以为客户创造价值为中心一样。每一个流程创新、每一个流程优化,都是为了业务更高效率、高质量地执行,为了业务目标的达成而服务。坚持这一点,就能有效地避免“完美主义”“繁琐哲学”盲目创新。


       贰——流程建设要为业务端到端成功而服务


       在华为的IPD等流程体系建设过程中,经常会提到端到端(E2E End to End)这个词。以IPD为例,端到端 就是从“客户对产品的需求”到“开发出满足客户需求的产品”。企业为客户创造价值的内部价值链是很长的,企业越大,分工越细,部门越多,每一个人,每一个部门,都有自己的位置、自己的诉求。


       但我们需要明确变革的主体是企业,而非个人、非个别部门,否则容易陷入局部,容易将流程变得狭隘。我们从“七个反对”4、5两条来看一下。

 

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       两个反对中都有一个共同的核心要点“全局”。什么是全局观呢?全局观应该如何定义?我们先来看一个案例


       我们曾给一家企业做咨询辅导,我们专家在与这家企业高层交流时了解到:


       这家企业有一段时间的产品质量比较差,所以请来一位非常有经验的质量总监。这位总监上任以后,大刀阔斧进行了改革。首先申请了新产品上市前的“认证权”,所有产品开发完上市前,都要由他签字认证,确认其质量达标,才能量产上市。而这位总监水平也确实很高,经过他把关后,产品质量有了明显的改观。


       然而在质量改善的同时,却又出现了新的问题。由于该总监质量认证,是在各产品线产品开发结束后才开始,认证过程需要比较长的时间,而且总监虽然能力强,但是分身乏术,经常有多个新产品积压等候其进行质量认证。有的新产品甚至要等候数月之久,才能通过认证。更不用说过程中发现问题,再进行修改,反复迭代所花费的时间。


       在质量问题得到一定程度解决的同时,严重地影响了产品上市的周期,对产品线的运营带来极大的不利影响。


       从这个案例中我们可以看到,流程建设要有全局观,以端到端全局效益提升为目标有多么重要,狭隘地局部优化,有可能带来全局更大的损失。


      第四点:反对没有全局效益提升的局部优化 


       很多的企业,流程是以职能部门为单位进行建设的,是为了满足自身业务运作需要而设计的。我们不能简单地责备其不具有全局思维,而这种结果正是由于缺乏站在企业整体角度、端到端系统地考虑整个价值创造过程,从而使各个职能部门缺乏整体引导,狭隘地从单个部门地角度去设计分割的流程。


       第五点:反对没有全局观的干部主导变革


       我们常说,IPD变革是一把手工程,从这个角度来看,就是需要变革的主导者,必须有一把手的全局思维。



       叁——小心谨慎、先胜后战、稳步推进


       有的企业,在推进IPD变革时,花巨资请来了熟悉IPD的咨询顾问,再高薪请来曾经服务过华为的专家来主持变革。自以为如此IPD成功就“稳”了。结果却发现专家也有水土不服的时候,流程看起来“高大上”,但试点推行时却怨声载道,阻力重重。除了前面说的问题,我们来看一下剩下的两个“反对”:

 

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       没有本企业有业务实践经验的人参与变革,变革就可能会变成一场模拟的“游戏”,而游戏世界与现实世界总是有那么多的不同。


       而有些流程,在大范围推行前必须经过有效的充分论证,比如产品开发流程,需要在很大的范围内、很多的员工中进行推行,否则可能产生灾难性的后果。


      为了保证流程的质量,保证流程的可执行性,保证流程与企业实际情况相匹配,不仅需要有经验的人参与变革,需要反复地认真评审,还需要用真实案例进行沙盘演练,甚至还需要以典型性的真实项目进行试点,以确保流程的质量。


       这七个反对,不能割裂来看,要从系统的角度全面理解,从而能理解华为变革成功的核心思想,在自己企业变革的时候,避免走入误区。


       最后——企业变革到底应该怎么做


       变革不易,曾有人说,变革是“九死一生”,但是采用科学的变革方法,能使变革的成功率大大提升。本文对华为管理变革的“七个反对”的分析,是实施变革的企业在变革过程中常见陷阱。



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