布拉顿是美国颇具传奇色彩的一位警察局长。1994年，布拉顿第一次被任命为纽约市警察局长时，纽约正处于“无政府”状态的边缘，各种犯罪猖狂，谋杀、抢劫、贩毒、黑帮火拼等，犯罪率居高不下。当时纽约的状况：
1. 纽约被称为全美“最危险”的城市，纽约市民生活于“水深火热”之中；
2. 许多社会学家猛烈抨击纽约警察，基于对社会现状的失望，甚至抛出“警察无用论”。一方面批评警察的“不作为”，另一方面也说明了警察的“无力作为”；
3. 政府基于对纽约警察局的失望，大幅削减警用开支；
4. 纽约警察领着“低廉”的薪水，使用着陈旧的装备、面对着各种危险罪犯，而且还要承受来自社会各方的抨击，士气跌至谷底。
而从企业的角度来看，那时候的纽约警察局情况如下：
1. 员工：三万多名警察士气低落，毫无斗志；
2. 顾客：纽约市民对警察极度不满；
3. 业绩：各种犯罪率不断攀升，居高不下；
4. 外部环境：各种政客、社会活动家对纽约警察局猛烈抨击；
5. 资源：不断削减的警用开支。
布拉顿面临着前所未有的挑战。然而在不到两年的时间内，布拉顿取得了如下成就：（杰克o韦尔奇改变美国通用电气公司GE用了10年时间）
1. 员工：纽约警察工作满意度升至历史最高；
2. 顾客：Gallup民意调查显示，纽约市民对警察的信心指数由37%增加至73%；
3. 业绩（犯罪率方面）：
重罪下降39%
谋杀下降50%
盗窃下降35%；
4.资源：无新增警用开支。
上任伊始，如何激励纽约市的三万多名警察，是布拉顿面临的头等要事。让我们一起看看这位传奇警察局长是如何激励自己的部下，并争取资源的。
布拉顿沟通方法： See、Feel and Touch （眼见为实、体验为王）
1. 地铁警察
当时许多纽约警察并没有认识到社会治安的严峻性，比如纽约地铁警察（依据统计数字：3%的犯罪发生在地铁）认为地铁治安状况不错，不需改变。布拉顿安排地铁警察高层亲身去地铁内体验，当这些警察亲眼目睹了地铁内的种种丑态：盗贼横行、醉汉遍地、黑帮“巡街”、强行乞讨、跨栏逃票、胡乱涂鸦等，他们立刻认识到地铁治安问题的严重性，积极拥护并献策献计改变地铁治安。
2. 街区治安
某个街区治安问题严重，犯罪率不断攀升，许多居民都“逃离”该街区，该地区房产贬值、商业萧条。但该地区警察始终认为他们的工作非常OK，依据是其“911接警响应时间”和“重案破案率”名列前茅。
布拉顿安排警察与社区居民面对面交流，通过交流，警察意识到，他们一直在意的“911响应时间”和“重案破案率”不是“顾客”（社区居民）最在意的，这些居民最在意的是，如何能免受流浪汉、乞丐、醉汉、站街女、窃贼的骚扰。社区警察立即行动，制订措施，专门整治这些“城市顽疾”，获得了街区居民的极大认可。
3. 采购巡逻车
市政交通要员出于经费考虑，要求给巡警配置“小型”巡逻车，布拉顿亲自驾驶“小型”巡逻车载着该要员“巡街”，让其体会6英尺的身躯放入“小型车”，且连续行驶若干小时的感觉。之后，该要员撤消了“小型车”提案。
布拉顿的团队管理
布拉顿上任后，首先重点对纽约76个警察分局局长进行战略宣贯：将纽约从“全美最危险的大城市”转变为“全美最安全的大城市”。实施措施与方案都与这76个警察分局局长共同商讨、拟订，达成共识。
布拉顿将这76个警察分局局长，放置于“金鱼缸[1]”中。他推行周例会制度，周例会要求所有分局局长、警局骨干、高警衔人员务必到场，每个分局过去一周的“业绩”（各项犯罪率、投诉数据等）都制作成表格，挂在墙上。
任何一个分局局长在周例会上很难以“邻区责任”为由搪塞自己辖区糟糕的“业绩”，也很难接受自己的“差业绩”呈现在纽约所有同僚面前的尴尬，要改变现状只有通过自身的努力。
周例会也为所有纽约的警察高管提供了一个较好的交流平台，好的经验可以迅速得到推广，纽约所有警察的协同作战能力也得到较大提升。
布拉顿的战略目标--将纽约从“全美最危险的大城市”转变为“全美最安全的大城市”，在普通警员看来可能遥不可及。 因此布拉顿将目标逐层分解、逐层细化。
布拉顿的目标：将纽约打造为全美最安全的城市；
分局局长的目标：保证辖区治安；
巡逻队长的目标：保证街区治安；
普通警员的目标：确保街道治安；
通过目标细化、分解，纽约警局自上而下地建立了符合自身情况的可落地目标。
那从布拉顿那里，我们可以学到什么呢？
沟通方式学习
从布拉顿的沟通方式上，我们可以看到这位传奇警察局长很善于用“感性”的方法进行沟通。正如时代杂志推荐畅销书《Switch》描述的那样，沟通一般分三个层次：理性、感性与环境，研发人员通常采用“理性”方式（借助数据、表格、逻辑推理、事实陈述等）进行沟通，但权威心理机构的实验调研结果则显示“感性”沟通往往对大多数人更有效。
微软某产品曾饱受诟病，面对各种报告，其研发人员始终不以为然。聪明的产品经理策划了一次研发人员与“愤怒的客户”之间的面对面沟通交流，这类似于布拉顿局长安排街区警察与居民面对面沟通。Face to Face的交流起到了立竿见影的作用，微软研发人员回去后马上修正了自身的产品。
研发人员在沟通方式上是不是可以考虑添加更多“感性”要素？
团队管理学习
引爆点（Tipping Point）管理
布拉顿先生采用典型的“引爆点”管理方法[2]，即先定位团队中最具影响力的成员，通过对这些重点成员的管理达到对整个团队的管理。以纽约警察局为例，通过管理、激励76个分局局长来管理整个纽约三万多名警察。
布拉顿团队管理要点
● “聚焦”关键员工
布拉顿“聚焦”于76个警察分局局长，并利用这些Leaders的带动作用，使新政迅速执行生效。
● “金鱼缸”管理
周例会令每个分局的“业绩”一览无遗地呈现在所有纽约警察面前，“落后分子”无处遁形，“先进经验”迅速推广。
● 目标细分
每个普通警察、队长、分局局长有符合自身定位的明确目标。
布拉顿先生团队管理的精髓值得所有研发管理人员学习深思，我们在做团队管理和沟通的时候，不妨也思考一下：
o 谁是您团队中的“关键”员工？
o 如何影响这些“关键”员工？
o 如何将这些“关键”员工置于“金鱼缸”中？
o 团队中每个成员是否有明确的、符合自身职位的工作目标？
注：
[1] “鱼缸”法则是指鱼缸是玻璃做的，透明度很高，在聚光灯下，不论从哪个角度观察，每条鱼的情况都一清二楚，无处藏身。“鱼缸”法则运用到管理中，就是要求管理者必须增加各项工作的透明度，当各项工作有了透明度，管理者的行为就会置于全体相关工作人员的监督之下，就会有效地防止管理者的滥用权力，强化管理者的自我约束和自我提升。
[2] 引爆点领导法即在任何组织中，当数量达到临界规模的人们以信心和能量感染了整个组织而行动起来去实现一个创意时，根本性变化就会发生。在每一个组织中，都有一些人、一些行为或活动对最终的绩效发挥着非凡的影响。因此与传统经验相异的是，克服一项巨大的挑战，不需要时间和资源上进行同比例的投入，而应把精力集中于找出具有非凡影响力的关键因素，让他们发挥杠杆作用，节约资源和时间。
