招人、如何留住人、培养人和内部提拔人一直都是管理者们爱聊话题。从入行到现在已经是第10个年头了，我不知道自己算不算一个优秀的管理者，我有失去过很优秀的人才并为之后悔到现在的，也有成功发掘一些行业明星，他们从入行时的生涩到现在早已数倍超越我。外来的和尚会念经，在这里我姑且厚着脸皮说说自己的经验。
首先，公司对职位的设计很重要，如果你有足够的权力，你就需要设计适合的职位，用职位本身去吸引人。真正可以称之为人才的人通常都很聪明，他们不会只看一个工资待遇，而是会很仔细去看这个职位的责任、权力和潜在成长空间。
比方说技术支持，在大公司做call center员工收入可能比一家小公司的二级技术支持收入还高，福利和假期都会更好一些，但是一个有野心的就业者会如何选择呢？
在amazon 的呼叫中心做客服的职责就是你要把所有云服务器连不上去、误删文件、网络很慢、丢失密码等各类问题，通过接客户电话，聆听客户的要求，归类、建档， 生成大量ticket向上汇报，等上面解决后再close ticket并发邮件向客户反馈。 如果上面解决晚了就要听客户电话骂娘，再更新ticket，查找一下上一个ticket的owner是去遛狗了还是回家刷墙了，再换一个owner，生成新的ticket，归档更新给用户……
是的，你每天要做的就是这类繁琐的事情，日复一日、年复一年，直到你突然好运来临，由于优秀表现可以做一名二级的技术支持，经过短时间的自学你每天一边啃披萨，一边收着call center的人过来给你的ticket，慢条斯理地处理问题……为什么你会这样？因为你再升职的机会已经很渺茫了，做一天和尚撞一天钟吧。
而一个小公司，假设你给我打工，我在做一款基于浏览器的CRM 软件，那么我需要技术支持人员去接听用户的电话。那么这个职位也许工资只有amazon的一半多一点，但是工作的内容却大不相同。
由于公司人手不够，tech support同样也是pre-sales engineer，你由于沟通能力较工程师好，技术知识又比销售好，那么从工程师那里接收的知识自己加以组织，你可以同销售一起解决用户在测试实验中的反馈，帮助销售应对客户演示中的问答环节，并最终完成下单。于是这个职位可以给你带来销售经验和技术经验。
此外，我会给你一定程度的额外权限，也就是说你可以在ticket生成的时候加上自己的注释说明，比如说这个可能是浏览器不兼容造成的或者是uid冲突。另外我允许tech support在不影响开发及测试人员的情况下要求技术人员给一些资源，比如一个简单的对返回的json值进行分析的导览等。这样的话也许大部分的问题在tier 1的时候就已经被tech support解决了。
在小公司这样一个tech support职位工作2年后的结果就是要么这个公司做大了，技术支持部门肯定要增添人手，那么你作为元老并且拥有强大的个人能力，顺理成章就会成为技术支持部门的经理或者组长。即使你想更换部门，你也可能成为一名好的销售或者测试人员。
对于一个公司来说，职位设计的好，员工忠诚度也就更高，近几年国内有一些公司学习西方大力发展轮岗制培养人才，这是一个好事，希望更多的创业公司可以借鉴，给员工往上爬的机会，内部提拔出的人才一定比外面招空降兵要好。
其次，你所给的成长机会一定要远远跑赢大环境。我通常拿埃森哲公司来比较，入行analyst--三年后 consultant--再三年后 manager/associate--又三年后senior manager/associate--再一个三年后做到VP，这是一个12年的成长过程。在国外早期一般是3-6个月一次薪资review（由直属上司操作），2年一个evaluation，通常合格的人才在第一个evaluation之内就会有晋升。
所以说理想状态下个人的职业发展规划是 junior 2年内--intermediate 2年内--senior / manager 2年内--senior manager / director 2年内--VP。注意这个2年内是没有下限的，或者说下限是0，也就是乃至允许你跳级。
毕业生按照22岁来算的话，在国外初创公司可以30岁或者不到30岁就达到VP的级别， 而在国外大公司需要理论上在34岁才能获得这一机会，这就给了无限的诱惑力。
从我了解的来看，国内的公司有一些问题在于，对于员工来说，无论是工资和职位都是在入职的时候得谈好，因为后面涨的空间不多了，只能靠跳槽来解决。拿上面一个例子来说，如果上文所说的这名技术员工在国内，他很有可能要跳槽，因为自己现在经验飞升但是待遇和成长到了一个瓶颈。
所以作为一个管理者，你应该不吝啬地给你手下的员工一个高于业界平均值的速度，乃至给一个加速度。
最后，领导者必须要有强大的协调能力，要有解决矛盾的能力。任何一个老板不怕底下员工事情没做好，就怕手下有两个人不能一起共事，同样员工不怕老板不懂，就怕老板瞎指挥，同事又不配合。
比方说你要任命一名员工挑头带领移动部门整合现有互联网资源做一个跨平台的云应用，你就必须亲自出面去各个部门敲定工作量，决定期限，将接口格式统一规范，让各个部门的头必须落实下去，要找到人专门负责这件事，否则的话你让这个移动部门的主管带着技术人员去各个部门求爷爷告奶奶地让他们提供接口，乃至自己跑过去写API，这样下去这个员工心中的不满情绪就开始要爆发了。
我认识一个技术大牛，跟我说他曾经拿着公司二老板的授权邮件去求资源，什么招数都上了，别人就是漫不经心，导致项目后来耽误了。老板怪罪下来，说实话吧把全公司的人都得罪了，不说实话吧这个黑锅背得冤，最后只好选择离职自己创业。
即使在公司本身契合度很好的环境下，也可能因为人本身造成矛盾。人才通常都有自己的想法，有自己的主见，当然不可避免都有自身的缺陷。 作为领导者，如果你打算提拔一名能力很出众但是情商不高、未必很好相处的员工的时候，你就必须从长远的角度来分析，根据你公司现有的企业文化，这名员工是否能适合这个职位，是否可以同原先通级别的员工和平相处，能否和内部竞争对手正常合作，其他员工是否会配合他输出他需要的资源。
如果你对此产生怀疑，但是你必须要任命这名员工，你就必须为他披荆斩棘，为他开路，而不是让他自己去撞而把所有人都得罪了。另外你需要一方面给予帮助，一方面还要力图让他加强自我控制，控制自己的冲动和固执。
在国外通常有各式各样的心理辅导的机构，一般10个辅导会话下来后员工的心理素质会达到一个更高的层次。在国内如果没有这样的第三方机构，就只能通过老板自身的教育，所以不难发现成功的公司老板总是擅长心理辅导的。
如果你招不到合适的员工或者没能留住你的员工，尽量不要去给自己找借口，借口太容易找了，每个人都会。不如多花些时间去想想未来如何提升自己的吸引力。另外挖人本身就是一种损人利己、一举两得的招数，既打击了竞争对手还提升了自己的实力，不用害怕别人挖人，因为如果他们不懂得如何留住人的话，挖走的人也迟早会离开他们。
