本期对话的另一位访谈对象张先生来自TCL，在TCL担任项目管理部经理，有着丰富的研发团队管理经验。本刊就团队建设、跨部门沟通协调等问题对张先生进行了采访，以期与读者共同分享他的感悟和经验。以下是访谈精要，在采访基础上有所删改。
《创新与研发》：项目管理部要对项目进行统筹管理，相对职能部门而言是一项比较复杂的工作。而且项目成员一般是从职能部门过来的，那在人员的选择、工作安排方面，在与职能部门的协调中会不会遇到什么困难，您在跨部门的团队管理方面是怎么做的呢？
张先生：我们和职能部门在人员协调方面的沟通还是比较顺畅的，一般不会遇到太大的困难。因为我们的关注点其实都在“把事情做好”这一个点上。大家的观念是比较统一的，团队氛围比较好，大家都是从公司出发，从事情本身出发。做研发的人相对来说比较简单、务实，而且比较忙，也没有太多时间去想别的，很少有人挑项目，说想做这个项目，不想做那个项目。都只想把事情做好，互相之间也不会出现扯皮的情况。真的遇到什么问题的时候，大家都知道问题影响我们工作了，就会自觉去反思自己有没有什么问题，还有没有什么是可以改进、可以做得更好的。我们这种务实的团队文化是经过很多年慢慢沉淀下来的，2008年的时候我们这个团队都在深圳，当时只是一个七十多人的小团队。后来我们搬到惠州来，慢慢发展壮大。这么多年不管是在做选拔人才、还是团队建设方面，都会注重去选择相对比较务实、做实事的人，去引导和培养这种务实气质的团队文化，这很大程度上降低了我们项目管理沟通的成本。
跨部门团队管理其实最主要的就是三个字：多沟通。很多时候问题的发生就是因为沟通不足导致信息不对称，所以不要怕麻烦，凡事尽量多沟通，保证信息的通达性和完整性，工作开展起来就会顺畅很多。此外，对公司、对自己所负责的产品和工作要非常了解。一是要了解自己的产品，比如产品为什么要这样定义，产品要怎么做；二是要了解客户，我们的项目主要是面对海外运营商的，这需要我们充分了解客户的需求，如果没有清晰了解需求，后期再更改的沟通成本是非常巨大的；三是要熟悉流程，我们公司流程是比较严谨的，但是手机行业本身变化是比较快的，有些固有流程可能不太适应现在的形势了，就需要做一些改变和突破，流程中不符合发展的地方就要及时地提出改进。
《创新与研发》：流程改进并不是一个部门能够决定的，需要各部门的协作，那在进行流程改进时各部门之间的协调顺畅吗？
张先生：肯定会有困难，公司和部门逐步壮大之后，再去驱动一些创新、改革之类的事情，就会比较困难。毕竟体积大了之后，就没有那么灵活了，沟通时间和成本都会增加。而且大家已经熟悉的流程再去做变动，肯定会遇到一些阻力。这种时候要多交流、多相互理解，不单单是站在自己的角度去想问题，还要站在对方的角度去考虑问题。在沟通时设身处地，说明流程改进之后给对方带来的好处，给公司带来的利益等，而不是仅仅只关注给自己带来哪些方便。这样就比较容易彼此理解，流程改进推动起来也会顺畅一些。
《创新与研发》：您前面提到你们团队务实的风格，那在团队建设方面，你们是怎样去培养团队文化的呢？
张先生：我们的文化主要是三个方面：第一点就是比较务实，因为我们的项目客户很多是海外客户，对交付的要求是比较严格的，比如约定今天要交付，要是推迟到明天，可能就会被投诉，所以务实是非常重要的一点；第二点就是突破，前面也提到了，我们有严谨、规范的流程体系，但是体系很庞大的时候，效率就会降低，这就需要我们主动去做一些突破，要敢于去做突破；第三点就是学习能力，行业变化太快，产品、客户的变化也很快，所以我们对学习能力的要求也比较高。
这种文化是慢慢积累沉淀的，我们也做了很多团队活动比如拓展、培训等来进行引导。主要的一点是我们团队的分享机制做得比较好。项目经理相对来说都是独立作战、能力比较强，那我们会建立一个机制去让他们多交流，比如说不定期举行经验总结会、交流会等。不只是单个项目组的总结会，而是将所有的项目经理组织到一起，大家一起共同分享。这样一年下来，可能有的项目经理虽然自己只做了一个项目，但是通过交流会却可以学习到其他十几个项目经理的优秀之处。这种相互之间的分享是很重要的，可以让团队形成积极的、向上的氛围。
《创新与研发》：那你们项目管理部在项目经理的选拔和培养方面是怎么操作的？
张先生：项目经理，我们也有从外部招聘的，但主要还是内部的培养。我们有内部的项目管理体系，各个领域有不同的划分，比如软件领域的叫XPM，硬件领域的是HPM，运营的是OPM，质量相关的有QPM……根据其领域内容的不同、要求的不同，都有自己单独的培养体系，然后我们再从这些领域项目经理中培养选拔项目经理。比如软件的XPM因为工作的原因，他们本身对我们的流程会非常熟悉（这是做项目经理的一个基础），就是项目经理很好的人才储备。
《创新与研发》：那项目经理的考核是怎么做的？
张先生：其实项目经理的考核主要就是几个核心--QCT：Quality（质量）、Cost（成本）和TTM（产品上市周期），这是纯粹的从结果导向来看问题。但在此之外我们也会兼顾到项目任务的紧急程度和困难程度。比如任务很急，难度比较大，那结果所占的比重就略微轻一些。对做项目来说，结果确实是很重要的东西，在注重结果的同时，也要兼顾任务的紧急性、难度、对项目的贡献等等，综合进行考评。
